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Cómo está cambiando el modelo de negocio de las grandes cadenas hoteleras

13 Oct 2019

Cómo está cambiando el modelo de negocio de las grandes cadenas hoteleras

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El sector turístico español ha entrado en un nuevo ciclo, teniendo en cuenta factores relativos a las pernoctaciones, la recuperación de los destinos competidores o la quiebra de Thomas Cook, entre otros. En este contexto, el tema de portada de la revista HOSTELTUR de octubre analiza los nuevos retos de la hotelería a través de siete preguntas y respuestas. Una de ellas profundiza en cómo está cambiando el modelo de negocio de las grandes cadenas.

Joan Molas, presidente de la Confederación Española de Hoteles y Apartamentos Turísticos (CEHAT), considera que “el modelo no cambia, lo que ha cambiado, no sólo en las cadenas, también en los hoteles individuales, es que ha habido un esfuerzo importantísimo en los últimos tres o cuatro años –aprovechando que han sido buenos en gestión y resultados- en inversión, actualización y mejora de los establecimientos hoteleros”.

Por otro lado, recuerda que se está produciendo una expansión internacional importante y no sólo por parte de las grandes cadenas, ya que en este momento hay 40 ó 50 empresas hoteleras que están abriéndose hacia otras latitudes. Señala un tercer factor, que afecta sobre todo a las grandes compañías, y es que están creciendo mucho a través del modelo de gestión y de franquicia en países más lejanos y cita como ejemplo la expansión de Meliá en Asia.

“Creo que el modelo no está cambiando, lo que sí cambia es que el crecimiento de nuevos establecimientos en España será más contenido porque se ha hecho una gran inversión en los últimos cinco o seis años, se ha crecido mucho y creo que conviene digerir los nuevos establecimientos”, afirma Molas

Ramón Aragonés, CEO de NH Hotel Group, explica que “las principales compañías hoteleras a nivel mundial se están convirtiendo en gestoras de marcas, desvinculándose cada vez más del real estate, con modelos de bajo compromiso de capital (asset light), como alquileres sostenibles, y modelos de desarrollo que les permitan crecer minimizando el empleo de recursos financieros, como la gestión y la franquicia”.

“Hay una apuesta clara por la diversificación bajo marcas, con algunos de los operadores más grandes creciendo vía adquisiciones para entrar en segmentos y conceptos nuevos, con una importante proliferación de las enseñas denominadas lifestyle, modelos híbridos o del segmento larga duración (extended stay), por citar algunos”, indica Aragonés

En el caso de NH Hotel Group, detalla que “la integración con Minor Hotels y la complementariedad de ambas carteras de hoteles y sus marcas, nos ha permitido acercar ya a Europa un concepto hotelero de gran lujo como es Anantara Hotels and Resorts”. Un posicionamiento en el segmento de alta gama, que “nos permite avanzar más rápido en los planes de crecimiento, con más variedad de marcas y propuestas diferenciales”, agrega.

En lo que se refiere al elevado nivel de inversión en el sector hotelero, sobre todo en el vacacional, cree que “la entrada de capital institucional en el segmento vacacional está obligando a los operadores a sofisticarse con un nivel de reporting más técnico y detallado. En general, la llegada de este capital, que en gran parte ha sido destinado a la reforma y reposicionamiento de los establecimientos, redunda en una mejora de los destinos y una mayor profesionalización del sector”.

Cambio de tendencia en la propiedad

Reto Stöckenius, director de desarrollo de Riu Hotels, compañía que apuesta por la propiedad de sus establecimientos, reconoce que “para nosotros es el modelo que mejor funciona, el que nos permite ofrecer la calidad y servicio que queremos para nuestros clientes y el que nos da la libertad para aplicar nuestros estándares y nuestros tiempos”. Señala, además, que “en las grandes ciudades, el activo tiene un valor muy alto que aumenta con el tiempo, lo que aporta mucho valor al Grupo Riu”.

“Muchos grandes operadores internacionales, que siempre habían apostado por la gestión, están optando ahora por la compra de los activos porque es una opción más rentable”. Un cambio que se explica porque “la demanda es tan alta que los propietarios tienen siempre múltiples ofertas de operadores internacionales de calidad entre los que elegir y esto está endureciendo las condiciones para las marcas”, señala el directivo de Riu

Según Miguel Vázquez, director general de Hotels en Colliers International Spain, “el protagonismo del inversor internacional está suponiendo que las grandes marcas internacionales tengan hoy la oportunidad de posicionarse en ciudades principales y destinos secundarios”.

A su juicio, un buen ejemplo es Madrid que “históricamente ha adolecido de una muy limitada presencia de operadores internacionales derivada de la preferencia de los propietarios de inmuebles por contratos de arrendamiento, pero en los próximos meses verá la apertura de hoteles abanderados por cadenas como Four Seasons, Hard Rock, W, Edition, Mandarín Oriental o Hyatt”.

Para Inmaculada Ranera, directora general de Christie & Co, el asset light “es la apuesta que sigue creciendo. De hecho, estamos asistiendo a acuerdos entre inversores y operadores, en los que se crean nuevas entidades orientadas al crecimiento de las marcas, en las que los operadores aportan activos y se centran en la gestión de los mismos, con el objetivo de que el socio inversor apueste por incrementar el número de establecimientos a través de la compra de los mismos”.

Para Mónica Muñoz, socia fundadora de The Innova Room, aunque “gran parte del negocio mantiene una forma tradicional de operar y modelos de negocio ampliamente establecidos en el mercado, están surgiendo otros modelos innovadores en aquellas áreas que hasta ahora no habían sido atendidos por la industria por ser demasiado de nicho”.

Se refiere a modelos de negocio con fórmulas de explotación mixtas, entre el alojamiento y otros negocios. Es decir, residencias de estudiantes, apartamentos, coworking o espacios comerciales. Indica que también están entrando en segmentos como los hostel, donde hasta ahora no competían las grandes hoteleras por no considerarlo propio de su posicionamiento.

“Las grandes hoteleras solían tener muy clara la escala en la que su producto es rentable, y por debajo de la cual no entran a una operación. Esto sigue siendo válido para sus marcas establecidas, pero pueden estar creando marcas secundarias con modelos de negocio más flexibles -o mediante soft branding- donde aportar su conocimiento sin asumir el riesgo de una operación con poca escala”, indica Mónica Muñoz

Asegura que se trata de “una fórmula muy interesante para mejorar la comercialización, el caballo de batalla de los hoteleros independientes, a través de una alianza con un grande. A la vez que a la gran hotelera le permite diversificar su cartera y ofrecer productos boutique, con personalidad propia y mayor cercanía al lugar donde se ubica”.

Luis Buzzi, socio responsable de Turismode KPMG en España, cree que “las grandes hoteleras a nivel general han hecho una gestión ejemplarizante durante los últimos años y su eficacia les permite seguir con sus planes de expansión”. Asimismo, señala que los fondos buscan a las grandes cadenas “para operar sus inversiones, dadas sus capacidades y liderazgo en el sector, por lo que pueden ampliar su crecimiento a través de modelos de gestión, con mayor o menor vinculación con los fondos”.

Fuente: Hosteltur

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